点击数：【670】 编辑者：【管理员】 更新日期：【 2017-09-05】

 

浅析中小型建筑施工企业的信息化建设

 

陕西宏远建设（集团）有限公司  曾俊雄

 

建筑产业作为推动经济发展的传统型重要的支柱产业，为国民经济高速发展提供了强有力的支撑，但是对信息化技术的应用目前还主要停留在表层，相比于其他行业也已经严重滞后。如何运用信息技术改造和提升项目管理水平，提高企业经营、管理、决策水平和核心竞争力，是建筑施工企业提高集约化、精细化、专业化管理水平的其中一个重要课题。

对于当前的中小型建筑施工企业，大部分都采用粗放型管理，长期不注重企业业务及施工项目的资料、信息的收集、整理与利用，逐步形成了依靠经验的管理。但是随着企业施工项目数量的增加，施工中涉及的数据也变得越来越多，如果采用传统的数据统计方法，不仅数据传输速度慢，传输流程长，并且在传输过程中数据也存在很大的失真风险。信息技术的介入不仅能保证工作量不增加，而且实现数据的实时收集、分析、共享，使施工项目的每一阶段进行有效的监控，不论是项目的进度、合同履行的程度，还是项目中人、机、料的使用成本，都可以通过信息技术进行实时的监督；并使高层次数据分析成为可能，促进施工企业走向精细化管理，如建立全面预算机制，缩短预算周期，同时通过严格的项目成本管理，做到质量有依据、消耗有定额、管理有规范。

通过使用信息化技术能够将施工企业总部、分（子）公司、项目部的三级管理层连成一个有机整体，实现人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，使信息网络成为项目信息交流的载体，从而加快项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，提高企业管理效率，推动施工企业集约化管理进程。

现阶段，中小型建筑施工企业在信息化中存在以下的认识问题：

1、许多中小型建筑施工企业对信息化的认识都比较片面、存在偏见。有些施工企业对企业信息化建设停留在“无纸化办公”，对信息化理解为“将现有的业务的表单上信息化系统就是信息化了”；有些施工企业对信息化的了解都是基于参观学习大型建筑施工企业的案例，因此认为企业信息化就是在高级配置的计算机和网络系统上，加上价格高昂、基于大型建筑施工企业设计的、功能全面的应用软件就实现企业的信息化了。然而，无论软件公司把业务系统设计得如何的先进，功能设计得如何的完备，这样的系统与各中小型建筑施工企业自身的现行运营体系、管理模式、业务流程存在极大差异，若要生搬硬套、强求一步到位，则信息化建设只会“水土不服”。

2、许多中小型建筑施工企业在管理中人治大于法治的现象和行为随处可见。由于企业体制不健全，领导习惯于别人找他批示或表态；而有些职员为了减少自己的责任，每办一件事总希望得到上级的“决定”、“确认”。这样，企业必然会经常出现一些非程序化、随意性的运作和管理行为，使得企业从上到下有流程而不遵循，管理制度流程一天一个变，职员不仅对企业核心业务流程不清楚，连业务部门管理层也无法解释清楚其业务的职责及流程，最终进入了“办事首先问领导，咋办领导说了算”的恶性循环。

3、另外，在企业信息化试运行初期，由于信息系统调试期间的不稳定，补充数据的录入工作量大，而信息系统上的业务流程相对原有非信息化管理缺少一些灵活性，需要使用者适应系统，有时还会有些反复。同时由于中小型建筑施工企业的职员，特别是管理层对电脑操作、文字输入的熟练程度都不高，因此在企业信息化建设初期，肯定会遇到各种各样的问题和困难，有的会抱怨，甚至发牢骚，很容易产生还是按原来非信息化的办法先办的想法，对信息化系统上的业务流程采取“方便时候用，不方便时候不用”的态度。

陕西宏远建设（集团）有限公司自2013年启动信息化协同管理建设以来，迅速完成了U8财务管理系统、OA行政办公系统、OA项目管理系统、OA精细化成本管理系统、OA人力资源管理系统的建设及推广，使企业内部信息、沟通更透明，各业务决策、管理更高效，取得了企业内外一致认可，多次受邀进行信息化交流演讲，并受陕西建工第七建设集团、西安曲江大唐不夜城文化商业集团等企业的邀请进行内部培训及指导，于2013年即获得了致远软件协同管理全国用户应用大赛二等奖。在2014年10月举办的致远软件协同管理全国用户应用大赛上，宏远集团作为最终进入总决赛的6家行业客户中唯一一家建筑施工企业，通过向现场来自全国各省区的200多名参会人员代表展现了宏远集团的信息化大协同管理系统，讲述了宏远集团认识协同、初步实现协同、深化协同进而通过协同为管理改革保驾护航的协同历程，最终以高票拔得头筹，获得2014年协同应用大赛全国总冠军。宏远集团结合自身开展信息化建设过程中出现的这些问题，对于准备实施信息化建设的中小型建筑施工企业有下列几点建议：

1、企业信息化建设的根本在于业务流程，是企业自身管理组织、管理制度、管理流程、管理手段的具体表现。对于管理组织不清晰、审批流程不一致、业务信息不明确的业务，信息技术人员是无法制定有效可行的信息化系统的。

必须清晰认识到，信息化建设和企业业务流程是一个相互促进的，企业经营管理革新的系统工程，其核心是要围绕企业自身的业务流程展开的、以业务流程而驱动的，其过程必须是逐步开展、循序渐进的,不能操之过急，也不可能“一步到位”。在企业信息化建设开始就必须进行企业的信息化需求分析，明确企业自身核心业务的现行流程，以此制定相关业务信息化功能；同时信息化建设的过程也要求企业通过对业务领域的熟悉程度、对业务规范的执行程度，重新审视自身的业务流程是否规范，是否合理，逐步理顺及规范企业的组织职责、管理制度及业务流程。中小型建筑施工企业在选择信息化系统软件时，应该根据自己的现状以及实力状况选择最能满足自己当前需求的、并在将来仍能随着企业业务流程的优化而继续二次修改开发的软件。

对于中小型建筑施工企业，一般建议从日常的办公自动化（如请休假、考勤、报销、付款申请）等企业内部通用、操作频繁、流程已相对清晰明确的业务先推行，并实现相应的基本统计分析功能，使企业上下掌握信息化系统的基本操作，感受到信息化带来的工作上的便利及高效，初步认识信息化系统及协同工作的概念，培养按信息化系统流程办事的思想。

然后根据施工企业自身业务特性，逐步推行相对独立的业务功能，如招投标申请审批、工程合同审批、技术方案审批、人员资格资质审批、工程质量及安全管理、人事档案管理等，并通过优化各业务的信息化方案，进一步体现信息化建设的价值。如招投标申请审批可考虑将投标申请、开标结果信息登记两个流程相结合，工程合同审批应包含合同会审的修改意见、修改记录留痕及合同签订信息记录，以便查阅及闭合。工程质量及安全管理，可将现场隐患整改要求单、隐含整改回复、隐患整改验收、检查评分机制相结合，并通过增加形象的照片、录像、远程监控等方式，加强管理手段及对信息闭合的完整性。同时定期通过定制的信息化系统业务数据分析工程及流程使用操作，收集业务流程及信息化系统的优化方案，促进业务管理的精细化。最后再推行综合项目管理系统，使施工项目的进度管理、财务管理、采购及管理、劳务管理、造价及成本管理等业务整合，进一步实现精细化管理，推动集约化管理进程。

2、企业管理者、决策层必须认识到自己应该是任何人都无法替代的、是企业信息化的主体。企业信息化涉及对企业的管理制度的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理组织的重组等一系列变革, 企业管理者、决策层必须参与其中，确保信息技术人员所制定的信息化系统符合企业的经营思路、发展战略相一致。

同时，企业管理者、决策层必须对信息化推行有持之以恒、坚持到底的态度，并且以身作则带头使用信息化系统、要求使用信息化系统；遇到困难应及时组织力量解决问题，坚决推行信息化，鼓励信息化的直接建设者，增强信心，尽快度过企业信息化建设的阵痛期。

3、信息技术管理人员除了根据企业管理层的要求制定相应业务流程方案外，还应不断参与业务流程优化、信息数据分析当中，提高自身对建筑施工行业、企业的业务、经营管理思路的了解，使信息化建设过程能与企业经营管理更加紧密结合。

做好以上几点，中小型建筑施工企业开展信息化建设便会产生初步成效，可以提升业务流程的速度，加快信息交流，加快信息反馈速度和企业管理系统的反应速度，通过网络的信息化系统还可以帮助企业解决建筑施工工程存在地域跨度大，项目地点分散，甚至交通不便利、沟通困难等问题，从而提高企业的管理水平和效率。

 

                                       

 

投标工作感悟

 

随着我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场机制的不断完善,加之房地产业受政策性影响，目前,建筑市场的竞争已经非常激烈,在施工任务不足、“僧多粥少”的情况下,我们施工企业为求生存,唯有多参加投标,做好工程投标管理工作,才能提高工程投标的中标率,在激烈的市场竞争中取得更多的工程任务。总结出以下几点经验,供大家参考。

 1、前期工作阶段在获取建设工程信息后，应及时与业主取得联系，通过各种渠道向业主展示本企业的实力，与业主搞好关系，让业主在编制资格预审文件和招标文件评分办法时，尽量倾向于本企业。

 2、资格预审阶段编制资格预审申请书时，一定要针对资格预审文件的要求进行编制。本阶段仍要与业主加强联系、沟通，尤其是业主权利很大时（如业主有权在所有资格预审合格的单位中选择参加投标），可以邀请业主参观、考察本企业及类似工程业绩，方能资格预审过关有望。

3、编制投标文件阶段在领取招标文件和图纸后，要立即组织有关人员熟悉、研究招标文件和施工图纸，对疑问要进行记录、收集，以便在标前会上向招标方提问。

同时对评分办法也要进行研究，若发现有显失公平且对己不利的地方，要及时向招标方、招标办及建设主管部门提出，争取消除不利因素。

其次，根据评分办法，若是无标底招标，那么预算编制人员一定要认真、仔细地预测、核算本企业施工成本，这是一项非常繁琐的工作。除了了解、掌握、核算本企业的施工定额价外，还要对市场材料价进行认真、仔细地查核，同时还要对未来施工期间的材料价格进行市场预测；若是有标底招标，那么就要按照招标文件规定的定额和费率计算预算造价，要和招标标底计算保持一致。预算书编制完成以后一定要互相检查、审核，尽可能使预算造价精确。

第三，编制投标施工组织设计时，一定要仔细踏勘现场，了解清楚计划开工时现场及周边环境情况。编写施工方案、施工方法时，不要照搬照抄施工规范，要分析该项目的工程特点施工重点是什么，施工难点是什么，施工方法、措施及进度要有针对性、可行性、科学性、合理性。施工组织设计编制完要让施工经验丰富的工程师审核。

第四，编制投标文件资料时，一定要严格按照招标文件的要求的顺序及内容去做，按照评分办法去编制，因为评委是严格按照招标文件及评分办法来评标的。一定要区分清楚商务标和技术标内容，因为不同的地方、不同的招标人对此要求不一样，稍一疏忽就会导致废标或少分。投标文件的份数、签署、装订、密封一定要按照招标文件的要求去做，否则废标。

第五，在领取招标文件、现场踏勘、开标前会时，要了解、掌握有哪些其他投标单位或竞争对手。搞清楚有哪些竞争对手后，根据评分办法，可以逐一查清他们的企业硬件分以及他们之间相关情况。

第六，在做投标报价决策时，一定要根据评分办法，做好分析和测算工作。要分析自己的预算、本企业的实力，测算业主标底，分析竞争对手情况以及竞争对手会做出怎样的报价决策然后根据不同的分析情况，结合经验，本企业相应的该做出如何报价。最后在几种情况中，择优做出最终报价决策。做投标报价决策时一定要做好保密工作，否则商业秘密就会被竞争对手窃取，前功尽弃，一败涂地。

第七，递交投标文件一定要留有足够时间，提前送达。要派两人或两人以上送交标书，以备突发事件发生时，一人处理突发事件，另一人可以继续将标书送达。

4、开标阶段开标之前，要根据招标文件要求及评分办法，将须核验的原件备齐；若要求答辩，事先要准备好答辩大纲；若公布出来的评分结果与我们自己所测算的结果有误差，要勇敢地提出来，进行质疑。

5、后期工作阶段若不中标，要及时将投标保证金从招标人处退回，尽量减少损失；若中标，要随时和招标人保持联系，及时知道中标结果在公示期间有无质疑，若有，要及时做出处理，想尽办法安全地拿到中标通知书。

综上所述，要搞好建筑施工企业的投标工作，就要投入一定的精良装备，精细工作，抓好关键工作，理顺同招标人及有关单位、人员之间的关系，严格按招标文件的要求编好投标文件，分析市场行情和竞争环境，做好投标报价决策，同时还要做好施工生产工作和企业的其他工作。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

QC小组活动体会

 

安建集团第四QC小组发布的“提高坡屋面现浇混凝土的观感质量”现场型课题，获得了陕西省2014年度QC成果发布会的一等奖，并在省建筑业协会的推荐下，获得了中国建筑业协会的QC交流成果三等奖，作为本小组的发布人，为小组取得佳绩感到自豪，对于问题型QC成果的现场调研、编写制作和会议发布都积累了一些的经验，与大家分享，不足之处还望指正。

QC的实质含义可以理解为“质量控制”，QC小组活动能够体现现代管理以人为本的精神，调动全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性，为企业提高质量、降低成本、创造效益，同时提高了职工素质，塑造充满生机和活力的企业文化。QC小组活动涉及的管理技术主要有三个方面，即遵循PDCA（计划、执行、检查、处理）循环；以事实为依据，用数据说话；应用统计方法。在组建QC小组时，组长要确定小组人员，并完成小组的注册登记工作，小组成员的创新意识、经验丰富和团队合作精神都是影响小组活动的重要因素。

小组组建后，首要的工作是选择课题，其原则是“小、活、实、新”，针对性要强，选题理由的陈述要简洁、明了、充分，运用数据或图表进行阐明，增强说服力。

通过深入现场调查现状，从不同的角度进行整理、分析，对检查的数据进行信息收集，根据情况调查表、统计表、排列图、直方图、控制图等工具和方法，找出问题的症结所在，为设定目标提供依据，为原因分析提供结果。

在设定目标时，首先要明确完成课题达到的程度，例如混凝土观感质量的合格率提升了多少百分点。其次，对于目标值的设定不是“信口开河”，要用数据说话，运用表格、图示、统计工具表示，要求依据充分，目标能得以实现。

原因分析针对问题的症结进行，找出影响问题症结所产生的各种原因，要求QC小组成员集思广益，结合头脑风暴法分析问题。通常我们按照“人、机、料、法、环、测”六大因素去分析寻找原因，根据存在的问题，正确的选用鱼刺图、系统图或关联图，分析并找到末端因素。

原因分析虽然找出了影响问题的各种原因，但是，这些原因中，有些是影响问题的主要原因，有的则属于一般原因，需要加以鉴别和区分，以找出问题的主要原因，这个过程称为确定主要原因。确定主要原因的目的，就是要抓住主要矛盾，通过确认的方法、内容、标准、责任人和时间，把那些确实影响问题的主要原因找出来，以便有针对性的制定对策，采取具体措施，有效解决问题。在此过程中，应注意在制定要因确认计划表中，不要对结论进行裁定。

确定主要原因后，为制定对策提供依据。QC小组成员制定切实可行的对策、目标和措施，并按照5W1H 的原则制定对策表，所谓5W1H就是对策、目标、责任人、地点、时间和措施。对策表是针对所有影响质量的主要原因而制定的整个改进措施的计划，必须能够指导实施，负责执行计划的小组成员，按照对策表的要求知道如何进行具体实施，并能够检验实施的效果。

实施对策是PDCA循环的D阶段，根据要因对策要求和各自的分工，逐条进行实施，严格控制施工质量，实施过程的情况要及时记录，每条对策实施完成后要确认结果。对策与实施过程常用的方法有过程决策程序图法和箭条图法，根据需要选择合适的统计方法，使专业技术得到更好的发挥，起到事半功倍的效果。

效果检查时，统计实施效果的检查是否达到预期的目标，对活动前后经济效益进行对比，计算得出节约的成本，经济效益的产生也是QC小组研究课题的核心，同时质量的提高也带动了社会效益，受到业界的好评。巩固措施就是巩固已经取得的成果，防止问题再发生，并制定标准化方案，让此QC成果发扬光大，改进措施编制指导书或形成工法。最后一部分是总结和下一步打算，总结经验，是为了今后进一步的提高，QC小组活动提倡一种不断进取、积极向上的精神，为企业和社会做出更大的贡献。

以上十二个章节是问题解决型QC小组活动的程序，遵循PDCA循环是核心，运用统计工具是关键，数据量化是依据。这是我个人的一点心得，希望大家都能积极的参与到QC小组活动中来，为“大质量”的21世纪添砖加瓦。